Ma chronique précédente sur la gouvernance m’a valu plusieurs réactions qui soutenaient que, même dans le cas de la redéfinition nécessaire des rôles de chacun assortie d’un manuel de procédures, une certaine dynamique des groupes doit être prise en compte. On va se retrouver devant plusieurs situations de pesanteurs à considérer. Deux essentielles nous interpellent ici : l’une qui tend, soi-disant, à accélérer les processus et l’autre qui installe une grande pesanteur.
Ce qui se passe généralement dans un groupe, dans un ministère ou dans n’importe quelle institution, c’est qu’il y a un organigramme officiel qui est battu en brèche par un organigramme de fait qui a, a priori, pour ambition d’aller vite. C’est pourquoi, par exemple dans presque la totalité des ministères au Bénin, le Directeur de Cabinet a pris le pas sur le Secrétaire Général du ministère, Vice-m inistre dans plusieurs pays et mémoire de l’administration. Mieux encore, compte tenu des contingences, l’axe de décision ou d’action du Ministre peut partir d’un conseiller pour aller vers des directeurs, voire l’assistant ou la secrétaire particulière (SP) qui donne des ordres au Directeur de Cabinet et à d’autres cadres. On a connu des institutions dans ce pays où la SP était si puissante que malgré son diplôme de base qui n’excédait pas le BAC, elle coordonnait des projets de plusieurs milliards grâce à sa qualité de proche de l’autorité. Tous les cadres défilaient chez elle pour avoir ses bonnes grâces et les bons postes. Dans d’autres lieux, c’est l’assistante qui en impose aux cadres centraux, indisposant plus d’un et confondant ses qualités dans l’alcôve ou plus simplement sur les angles de bureaux avec ceux techniques. Cet organigramme qui a pour rôle d’accélérer les processus devient pernicieux, désordonné car confondant les relations personnelles avec les relations fonctionnelles. Il ne suit pas le protocole, ne fait pas circuler l’information et enfin démotive et déstructure la hiérarchie.
Il y a pire, c’est la situation de certains cadres qui deviennent de véritables monstres à trois têtes qui installent consciemment un véritable blocage dans le système. Prenez, par exemple, un directeur chargé des finances et de l’administration communément appelé DAF. Il a trois références qui cohabitent et qui freinent son rendement. Le premier et qui n’est pas le plus important pour lui, c’est qu’il est censé suivre l’orthodoxie financière et savoir identifier les urgences. Le deuxième, qui n’est pas aussi nécessairement sa priorité, c’est qu’il doit suivre les ordres de son autorité de tutelle ; alors, il louvoie, temporise et bloque par ses ambitions télécommandées la structure ou le ministère, car il a des priorités ou des impératifs dictés par celui à qui il obéit véritablement, qui est son parrain et donneur d’ordre.
On se retrouve devant les structures où les institutions sont bloquées parce que des individus croient plus à leur bourreau qu’à leur qualité de technicien. Comment faire tourner des institutions face à ces situations ?
En fin de compte, autant pour la dame à la jupe légère que le grand financier, on est devant la même situation où on confond les relations personnelles avec les relations fonctionnelles. Que cette Mata Hari ait des relations particulières et consenties avec un homme, qu’il soit son chef ou pas, cela ne concerne le boulot que lorsque, dans une confusion des rôles, la femme se sent investit de la mission de commander ou l’homme lui concède cette place. Evidemment cette situation, dans ses méandres et métastases, peut faire l’objet d’une thèse définissant les contingences et les opportunités que présupposent ces relations nées de la proximité, sinon de la promiscuité voire de la proxémie.
Le monstre à trois têtes qui donne préséance à ses relations personnelles i.e. son parrain pour travestir son travail et rester inamovible et soi-disant puissant à son poste, est autant dans une relation incestueuse qui annihile les efforts de beaucoup d’autres cadres. A la longue, lui cadre de qualité devient une chose, un objet que manipule un homme sans foi ni loi.
Cette chronique vient juste constater, comme l’a souligné un de mes lecteurs, qu’il y a des pesanteurs à identifier et analyser par-delà l’orthodoxie que nous voulions installer. Mais alors, installons les principes et nous nous attaquerons aux détails.
Maoudi Comlanvi JOHNSON, Planificateur de l’Education, Sociologue, Philosophe
